抓绩效重考核心得体会6篇

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Fallinlove
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心得体会不仅限于个人经验,也可以是对他人经历的深刻反思,心得不仅让我们学习他人的见解,也促使我们对自己观点的深度反思,以下是汇报范文网小编精心为您推荐的抓绩效重考核心得体会6篇,供大家参考。

抓绩效重考核心得体会6篇

抓绩效重考核心得体会篇1

在绩效管理中,各级管理者是实施的主体,发挥着桥梁作用,上对公司的绩效管理体系负责,下对下属员工的绩效提高负责,其素养的凹凸直接关系到企业绩效管理工作的成败与否。为此,日照供电公司把提高各级管理者对绩效管理全过程的生疏和理解摆到突出位置,以当好五个角色,提高五种力气为重点,夯实绩效管理工作基础当好宣扬员,提高向员工灌输绩效管理认知的力气。绩效管理的主体是管理者和员工,首先要引导全体员工转变观念,统一思想,增加对绩效管理重要性的生疏,使全体员工真正领悟集团公司委的决策,

全面理解绩效管理的内涵和战略意义。首先,管理者自身要加强学习,做到思想观念的转变要比员工更加深化,在绩效管理中的工作技巧比员工更加娴熟,确保更好的理解和执行。其次是要加强宣扬,充分利用日照电力报、信息港、电力动态等媒介,有打算地开展宣扬活动,使员工承受、理解绩效管理的根本理念、概念,把握根本的操作要领。通过广泛宣扬,加强培训,使全员都懂绩效管理,都谈绩效管理,都知道如何提高自己的绩效,将管理的责任交给员工自己,使企业真正用好绩效管理这个管理杠杆,教会员工如何制定自己的绩效管理并很好地管理自己的绩效,把员工锤炼成自己的绩效管理专家,更好地进展自我管理。

当好合作伙伴,提高与员工协作共赢的力气。提倡管理者与员工的绩效合作伙伴的关系,是绩效管理的一个创新,突破了传统意义上的上下级观念,实现了管理者与员工关系在绩效上的统一,使管理者、员工以及企业本身都成为了绩效管理的责任者和受益者。管理者的绩效凹凸通过员工的绩效来实现,员工绩效的提高即是管理者绩效的提高,员工的进步即是管理者的`进步。通过在公司内提倡这种合作伙伴关系,使各级管理者树立对员工负责就是管理者对自己负责的意识,促使管理者与员工同舟共济,风险共担,利益共享,协作共赢。[中好指导员,提高分解目标与制定目标的力气。绩效管理是企业的战略规划、远景目标和员工的绩效目标的有效结合。在这一过程,管理者必需当好指导员,科学分解战略目标和制定部门目标与员工目标,层层分解部门目标和岗位职责。部门负责人在与员工共同设定具体的绩效目标时,要依据企业的年度经营打算和管理目标,围绕本部门的业务重点、策略目标制定本部门的工作目标打算,依据员工具体岗位职责,将部门目标层层分解,具体到相关责任人,使每个员工依据企业要求的方向去努力,确保企业的战略目标真正得以落实。

当好教练员,提高与员工沟通的力气。绩效目标制订后,管理者要做的工作就是如何关怀员工实现目标。在这一过程中,管理者应做好教练员,与员工保持准时、真诚的沟通,持续不断地辅导员工业绩的提升。有效沟通是绩效管理成败的关键,而在企业中沟通的技能往往是很多管理者所欠缺的,所以,要想管理好员工的绩效,管理者必需不断争辩沟通的技巧、方法,提高沟通的力气要营造良好的公正沟通气氛,转变传统的自上而下传达任务的方式,主动建立彼此的信任关系,要擅长做好正面和负面的沟通,既要鼓舞先进者,又要鞭策落后者,通过有效的沟通和鼓舞,激发员工对工作和目标的热忱,鼓舞和指导员工高效率地行动,促使员工准时觉察问题,并主动实行措施去解决问题。

当好记录员,提高科学评估员工绩效的力气。员工的绩效最终要通过评估检验,管理者必需把握如何才能更加公正、更加公正地考核员工的方法,给员工一个说法。管理者要擅长做有心人,坚持在日常工作中切身观看,认真当好记录员,记录下有关员工绩效表现的详情,形成果效管理的文档,以作为月度和年终考核的依据。在绩效考核中,要站在第三者的角度对待员工的考核,综合各个方面给员工的绩效表现做出评价,要做到不人云亦云,不道听途说,确保绩效考核有理有据,公正公正,为公司薪酬管理、培训进展供应一个重要依据,为公司营造人人比业绩,人人比奉献的“担忧于现状、不相安无事〞的良好气氛。

抓绩效重考核心得体会篇2

通过这学期为期八周的绩效管理这门课程的学习,了解到了很多绩效管理的知识。知道了什么是绩效,什么是绩效管理。绩效管理是通过把每一个雇员或者管理者的工作与集团的整体使命联系在一起,来强化一个公司或组织的整体经营目标。

我在这门课程的学习之中,了解到绩效管理系统对企业带来的竞争优势,从对绩效管理完全不懂到初步掌握了绩效考核的设置流程和模式,绩效管理重的各种技巧以及做好后续工作的基本事项。

我们在老师的带领下慢慢了解到了绩效管理的概念、组成、作用及其系统的设计。绩效管理是由五个部分组成,它包括:制定绩效计划、持续不断的`沟通、信息收集与文档记录、绩效评估、绩效的诊断和提高。

我觉得沟通是最重要的,这个是一切管理所不可缺少的重要手段,书本中提到,“用持续不断的修饰沟通的目的在于,强调绩效沟通的关键性作用”。管理者和员工共同工作以分享有关信息的过程就是持续不断的沟通。缺少沟通一定会出现很多问题,很多矛盾,想要实现有效的绩效管理,企业从绩效计划、绩效实施、绩效考核到绩效反馈这些过程中,都需要管理者和员工的双向沟通,绩效管理系统的每一个环节都离不开绩效沟通。不仅是在绩效管理中,我们平时的生活和学习每时每刻都离不开沟通二字。

绩效管理是现代企业在人力资源管理中的一个重要切核心的内容,它的重要性毋庸置疑。绩效管理是组织、管理者和员工都需要的。它可以提高员工的工作积极性,让管理者更方便、更有效的管理员工,让企业获得利益最大化。

在学习中,我们知道了常用的绩效管理工具有目标管理、360度管理、kpi管理和平衡积分卡。其中我对目标管理的方法印象最深刻,因为当一个人明确了自己的目标,就会制定与之相对应的计划,这样可以清楚地知道自己的行进速度和与目标相距的距离时,行动的动机就会得到维持和加强,人们就会自觉地克服困难,从而努力达到目标。以此类推,企业、部门也是这样。制定目标之后,目标体系按时间维度、空间维度、要素维度逐渐展开,由战略层逐渐向战术层转化,逐渐分解,目标逐渐明晰化、指标化。

课本中提到了绩效管理评价技术,有六种:分级法、考核清单法、量表考核法、关键事件法、评语法和行为锚地法。我觉得在我们的生活学习中,分级法用的比较多。分级法是将考评者的绩效按照相对优劣程度,通过比较来确定每人的相对等级或名次,也叫排序法。老师也是按这种方法来给我们学生进行“绩效考评”的,老师将我们期末考试的成绩进行又高到低的排名,来认定我们这学期的学习的努力程度。

在绩效管理中,绩效指标的制定和权重的制定是一个很重要的部分,这个也是我们印象很深的一部分,老师要我们进行了实际的调查之后所做的德克士的绩效考评,让我们真正感受到了绩效的操作,虽然不是真正的实施,但是让我们对绩效管理有了更直接的感受和认识。

虽然学习的时间很短,但是我们都学到了很多东西,知道了绩效管理是不同层次管理者都应具备的一项重要的管理技能。在以后的生活中、学习中、工作中,会对绩效管理会有更深刻的体会。

抓绩效重考核心得体会篇3

通过参与此次会议,让我生疏到自己在对班组绩效管理中的缺陷和缺乏,学习了优秀供电企业在绩效管理方面的先进阅历。作为配电运检班班长,在沟通学习后,倍感责任重大任务困难,同时也更加布满了信念面对将来的工作;依据会议所学,结合实际我谈一下我的心得体会。

一、班组绩效管理中存在的问题及生疏

1。对绩效管理生疏缺乏。有些部门领导连自己都生疏不到绩效管理的宗旨是什么,形态上认为绩效管理只不过是一种奖优罚劣的手段。在实施过程中以工作汇报的形式应付企业高层,以冷淡的管理意识传达班组,正是这种理念造成果

效管理工作形同一纸空文,从而也造成了班组对绩效管理工作的漠视。

班组作为企业最根本的生产团体,是落实绩效方案的执行者。这其中班组长的作用不容无视。作为企业根底团体的领导者,班组长首先要明白绩效管理打算的主要内容,并且在传达过程中要让班组每一个成员充分了解绩效管理的重要。班组并不是单纯的.生产工具,而是要在了解企业宗旨的根底上与生产相结合。要从根本上转变班组长与班组每一个成员对于绩效管理方案的漠视看法,首先应从领导做起。

正确的生疏并实施绩效管理工作,使班组赐予高度热忱的协作,以确保绩效管理工作得以顺当实行,是企业构建绩效管理方案的首要工作。

2。沟通与具体实施关联。绩效管理是鼓舞班组每一个成员促进生产的一种方式,它要求在整个运行环节中对消逝的问题进展准时反响,准时解决,从而使整个生产流程更加顺畅,通过协作生产得到共同利益。

班组不是的个体,它的上下关联确定着产品质量的优劣。不沟通,消逝问题不反响,以一种反正错不在我的心态进展生产,最终导致生产和效劳的质量不达标,从而影响了班组或部门的整体利益,这种生产理念完全颠覆了绩效管理工作的实质,这对无论是部门经理还是班组长在内的管理人员来说都是一种极大的考验。也正是由于如此,学会沟通,学会在生产中解决实质性问题,是绩效管理得以顺当进展的根本理念。加强班组间的关联性,加强班组成员间的关联性,以强化利益、突出重点为引导,以班组班组成员间相互协调沟通为重点,是解决班组绩效管理问题的重要手段。

3。绩效考核的落实。绩效考核的结果对于班组来说至关重要。这不仅关系着班组的整体利益,还包含了对个人素养、班组整体优劣的表达。绩效考核通常与酬薪挂钩,这对绩效管理能否取得实效至关重要。落实绩效考核制度,落实绩效

方案中的合理利益支配,是提升企业信誉度的重要表现。要让班组充分生疏到自身所存在的问题,鼓舞、关怀和引导班组成员改进绩效观念,端正工作看法,提高自身力气。

二、班组绩效管理下一步工作的思路

绩效管理作为一种先进的管理手段,需要全面推行,贯彻始终。在这一过程中,运维部班组将坚持以往绩效管理工作的可执行性与同步性,并进一步进展工作优化。

“不断改进,持续提升〞是绩效管理的终极目标,或者说是绩效管理的追求。绩效管理强调绩效考核只是绩效管理的一个重要组成局部,完好的绩效管理是指“绩效目标制定―实际绩效监控和指导―绩效评价―绩效改进〞这样一种良性循环过程。

绩效管理中最为重要的内容是班组每一个成员在管理者的辅导和关怀下提高个人绩效来达成部门业绩的提升,管理者在工作过程中时刻关注、记录以及评价班组每一个成员的业绩,随时预备为班组每一个成员供应达成目标绩效的各种关怀和指导,而不是等到班组有成员绩效不佳时用扣减薪酬来引起班组每一个成员的留意。总之,绩效管理的最终目的在于确保企业战略经营目标的实现、关怀班组每一个成员提升绩效,最终才是将考核结果运用于奖惩。

各种争辩和实践阅历都说明,假设管理者在绩效打算制定以及工作实施过程中与班组每一个成员保持充分的沟通,后期的绩效考核工作就好做,班组每一个成员的不满心情也就会减小。

三、心得体会总结

总结会议内容和精神,绩效管理工作中还有考核过程粗放,指标设置不合理,产生绩效管理信任危机等等的具体而又冗杂的问题;必需生疏到,随着标准化体系建立的不断深化,运检修理部班组专业内

容将进一步发生转变,班组将连续优化绩效管理工作方法,保证绩效管理适应工作模式转变,并使之与标准化绩效管理工作共同进展。

总结兄弟公司和已有经典的优秀绩效管理方法,推行绩效管理,还要要讲究科学,单位需要打造的是全面绩效管理而不是全面绩效考核。考核应按单位实际需要,重点解决一两个问题,而绩效管理是全方位的绩效考评、全面评估,都不是千篇一律的对一个岗位的考核往往是多种考核技巧的应用。绩效管理应是整个单位的大事,是“大合唱〞而非“独角戏〞,绩效管理需全部部门共同参与,任何班组任何员工都应当重视。

我坚信,绩效管理工作的优化提升,势必为班组工作供应更加有力的支持和更加强劲的动力,在将来的工作和班组建立工作中,运检修理部班组将秉承公司立足实际,与时俱进的工作精神,把自身的绩效管理工作进一步推广开来,为公司工作作出更大的奉献。

抓绩效重考核心得体会篇4

绩效管理培训也有一段时间,依据所学结合我局基层实际我谈以下一些看法:

绩效是一个体系,该体系包括个人绩效,部门绩效以及组织绩效,它们之间相互联系,其中部门绩效是连接个人与组织绩效的桥梁企业实施绩效管理的目的和实际用途在于:绩效管理促进组织和个人绩效的提高;绩效管理促进管理和业务流程优化;绩效管理保证组织管理目标的实现。

推行绩效管理,要讲究科学,企业需要打造的是全面绩效管理而不是全面绩效考核。考核应按企业、部门实际需要,重点解决一两个问题,而绩效管理是全方位的。绩效考评、360度评估,强制排名等方式方法的运用,都不是千篇一律的,适合的部门及工作实际不尽违反。对一个岗位的考核往往是多种考核技巧的应用。绩效管理应是整个企业的大事,是“大合唱〞而非“独角戏〞,绩效管理需全部部门共同参与,而不是只有人力资源部唱独角戏;任何部门、任何员工都应当重视。

一、结合我局实际,我认为职工普遍对关键业绩与非关键业绩理解不够,两种指标之间的冲突同时也无法避开。我局自上而下统一推行了以kpi为核心的绩效管理,大局部部门及职工不能够充分理解何为kpi,就算知道这个名词的含义也无法将关键与非关键区分开来。既然是关键业绩,业绩指标不能太多,但是指标少了又无法掩盖工作的全部内容,企业是一个整体,某一个部门的关键业绩,还在于别的部门的协作,而别的部门的协作工作,对于这个部门又是一个非关键业绩。假设都考核,就会觉察考核指标太多,不考核,又不全面。在某种程度上就造成部门之间相互推诿责任、“事不关己高高挂起〞的局面,出了问题不能统一协调,造成资源铺张,降低企业效率。

二、绩效考核临时停留在只与奖金挂钩阶段,绩效管理单纯性的成为绩效考核。与奖金挂钩合理性值得思考,还有考核维度需要进一步改进。将奖金与考核成果挂钩,原来是为了鼓舞员工。但是,在各个部门所指定的考核的指标中,有很大一局部会受到外部环境的影响。有时候实现了目标的,不见得是做的好的,没有实现目标的,不见得是做的不好的。考核成果和奖金挂钩,就不是在鼓舞员工,而成为赌谁运气好,在基层为了避开这种状况的发生,实行的措施根本上都为均奖模式,大家都一样,谁也不多,谁也不少。有什么问题别问,你看看别人就行。而员工本身就会理所应当的认为我每个月都应当发多少,少了我的就不行等等各种负面影响。

三、绩效鼓舞不够明显,绩效考核几乎成为管理层的惩处工具。会有管理层经常将类似的话挂在嘴边“你不怎么怎么就考核你,你不听从支配就考核你〞,而很多东西都没有在指标体系里面表达出来,也不会考虑到基层员工的工作实际,仅凭感觉进展考核与评价,而对事情或者工作本身的事实完全无视,不同人,对待同样一个事情的感觉是两样的,而运用事实评价所搜集到的事实,也会受到客观因素的影响。更严峻的是,跨部门的多个岗位协同完成的工作,奖罚不清楚,管理层乱使用考核权利,跨部门无标准地进展考核,一意孤行地认为作为管理者我就有权利惩处你,虽然我不是你的直接上级但是我就是要考核你,“考核〞二字已经变相进展为只是单纯的惩处而没有鼓舞层面。所以绩效鼓舞必需全面,绩效评价应当感觉与事实相结合,避开鼓舞的片面性。

四、绩效申诉是否应当考虑在绩效管理范围之内?绩效沟通的渠道是否应当多样化?管理者在绩效沟通中扮演的.角色格外重要,有效沟通成为绩效管理中绩效评价合理性至关重要的确定因素。所以,绩效面谈是绩效管理工作中一项特殊重要的环节。绩效面谈是通过面谈的方式,由主管为员工为明确本期考核结果,关怀员工总结阅历,不仅要找出缺乏,而且要与员工共同确定下期绩效目标的过程。从而来实现上级主管和下属之间对于工作状况的沟通和确认。不快乐的沟通或者不畅通的沟通渠道往往造成基层员工对于绩效管理的消极抵触及排斥心里,有怨言却无处申诉,迫于权威压力宁愿“息事宁人〞的想法作祟。造成果效管理流于形式。

五,绩效管理如何更好的为企业文化建立效劳?诚信、责任、奉献、创新,构建和谐企业文化,需要奖勤罚懒、优胜劣汰、目标明确、公正公正,这些都是和谐企业文化的关键内容。绩效管理需要在这些方面进展努力,而且也只有绩效管理能够将其量化而更好地为其效劳。创立“努力超越、追求卓越〞为企业文化为背景的公司及个人价值取向,只在公司普遍达成这种价值取向,合理设置绩效目标,才能在工作中形成良好的互动,而不是被动的承受。才能形成普遍的信任与有效的执行,并且能够超越目标的执行。

抓绩效重考核心得体会篇5

最近,领导要求俺草拟一个关于稿件的绩效管理办法。在思考和制定办法的过程中,锻炼了自己,也使我对绩效管理有了更加深入的认识,同时也体会到咱们公司绩效管理制定的来之不易,从而让我好好执行好好遵守咱们公司的规章。现在很荣幸将我在这个过程中的一些心得同大家分享。

首先,绩效管理要重视员工的自我主动性。应从激励着眼,纯粹为完成指标采用绩效考核单纯扣分是最简单的形式。赶鸭子上轿的做法也是不可取,其结果也只能适得其反。一个好的激励措施能使人主动的去完成任务,充分发挥自己的主观能动性。例如:在制定稿件奖励措施的时候,我会考虑制定每发表一篇加贰分的奖励,这样可以激励员工努力改善自己的绩效成绩而努力。

其次,要想得到什么就考核什么。例如:我期望的是每人都能完成一份稿件,我就会考虑在绩效管理里面考核这一项。而对于公司来说就是业绩指标,就像咱们公司的kpi指标。这能够反映公司战略要求、近期业绩目标、公司和部门的工作重点以及企业急需解决的问题。公司想要达到这个目标就会相应在绩效管理中规定此项内容加以评估。另外考核还应全方位,多角度。一方面可以掌握员工的整体绩效,另一方面还可以鼓励员提高学习热情和适应性。

再次,在制定绩效管理的时候还应该多征求员工意见,使他们都能参与到其中来,一来可以使绩效制定不至于产生过大偏差,而导致员工的抵触情绪,二来员工以管理制定者的身份参与其中,融进了自己的意愿,能真正体现自己的利益,从而认真遵守执行。

最后,绩效计划完成之后如何让员工一直保持执行的积极性,将执行变为自己的职业习惯,这就需要通过绩效考核不断强化,通过考核看看是不是按照计划做了,是不是完成了每个阶段的绩效目标;对执行者采取加分的奖励,对不执行者进行扣分的惩罚,只有这样才能使保证整个绩效管理的健康发展。

绩效管理是一把双刃剑,恰当地运用可以激发员工的斗志,加强团队的凝聚力,但一旦运用不得当,就会产生相反的结果。“三个和尚”在经历了没有水的痛苦后,认识到现阶段发挥团队的力量更重要。

总之,绩效管理体系必须有具体明确的目标,也就是真正搞清楚“绩效管理为什么”的时候,才能发挥真正的作用。

抓绩效重考核心得体会篇6

如何加强基层税务局管理,调动广大税干积极性,提高管理水平,解决好“疏于管理、淡化责任”,“干与不干都一样,干多干少一个样”的问题,一直是我局多年来不断探索的课题,针对这种现状,我局特聘请北京奕和胜管理咨询公司的董平进行了绩效管理知识讲座,通过培训学习队绩效管理有了新的认识,现将培训心得汇报如下:。

绩效管理是指为了达成组织的目标,通过持续开放的沟通,推动团队和个人做出有利于目标达成的行为,并对组织和个人工作表现进行管理,进而达成组织所预期的利益和产出目标。绩效指标的设定,制定与沟通,实施与跟进,评价,面谈、反馈和改进共同有机的组成绩效管理的整个过程。

通过绩效目标的设定与绩效计划的过程,使组织的目标被有效的分解到各个业务单元和个人。通过对团队和个人的绩效目标的监控过程以及对绩效结果的评估,可使组织有效地了解目标的达成情况,并发现阻碍目标达成的原因。绩效评估的结果也可为人员的调配和人员的培训与发展提供有效信息。

而在整个过程中,有效的沟通就显得尤为重要。组织为什么要绩效管理?管理者为什么要绩效管理?如何给绩效管理定位?等等都是需要沟通的,绩效计划就是一个双向沟通的过程,也是绩效管理可以有效实施的关键。持续沟通是绩效实施环节的核心,则绩效管理成功的关键。沟通过程中,要注意方式方法,多让下属谈自己的想法和做法,了解下属的真实想法,鼓励下属产生新的创意,及时纠正下属的无效行为和想法……通过沟通,应该让员工认识到,在绩效管理的过程中,上司既不能对下属听之任之,也不能替员工做出决策。

通过绩效管理培训,我们觉得绩效管理是一门科学,是一门艺术,更是一把双刃剑,用得好,可以充分调动员工的工作积极性,起到推动工作的效果;用不好,会挫伤员工的工作积极性,激化矛盾、影响团结。

说句心里话,我觉得刚开始的时候,我自己感觉对这个(绩效项目)是不太喜欢的,我一天忙得很但有的很闲。我的心里很不平衡。通过我局今天学习北京奕和胜公司的绩效管理到了现在,我才感觉到绩效管理要重视职工的自我主动性。应从激励着眼,纯粹为完成指标采用绩效考核单纯扣分是最简单的形式。赶鸭子上轿的做法也是不可取,其结果也只能适得其反。一个好的激励措施能使人主动的去完成任务,充分发挥自己的主观能动性。例如:在专管员管户上,管户多扣分多、不管户的扣不着,工作干得越多扣的月多。考核的职能科室扣不到分,建立完善的绩效考核制度,又如何做到真正意义上的公正、公平,是我们希望的。

过程一定要公正、合理。公开很重要,不能够黑箱作业。把每个职工的优点、缺点很明确地告诉他,到年底,要做考评,职工自己先打自己的考评这样出来的结果,是应该比较公正、合理的。另外,职工一定要让他干他喜欢的工作他能干多少?一定要和职工谈,他对他的结果要负完全的责任。做了这些事情后,到时候你做不出来,你不能怪你的领导,你要负责任的。我们直接跟他年底奖金及每月的工资考核奖挂钩。,把职工个人的生涯目标跟绩效结合在一起。后一点,一定要简单易用。

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